cuando Gol de Eliyahu Goldratt Publicado en 1984, el lector no sabía qué hacer con el libro, si era un libro de referencia sobre gestión, un drama con un trasfondo técnico completo o una historia técnica con un trasfondo dramático. ¿Era para el público en general? ¿Cuál era su propósito? ¿Debería tomarse este libro como un libro de ciencia ficción dura sobre gestión industrial y cadenas de suministro, o como una teoría plausible para ser contada al público en general?
Tabla de contenido
Pruebas y tribulaciones del gerente de planta
El autor rastrea las pruebas del gerente de la planta, pero la atención se centra en el modelo de negocio de producción, los clásicos y los tres meses que se adoptaron en todo el mundo hasta entonces y se dieron para mejorar los indicadores. A través de metáforas (por ejemplo, niños haciendo senderismo) y escenarios ficticios, se ponen a prueba nuevos modelos radicales que el protagonista busca establecer, se cuentan dificultades y se describen desastres. Cuando este libro llegó a las librerías, fue un llamado al pensamiento y a las formas de hacer las cosas radicales, abandonando todos los indicadores y filosofías de trabajo anteriores.
Hacer pensar a Goldratt y a la gerencia
Para la gerencia, sería blasfemo no mantener la unidad funcionando al 100%, pero Goldratt discute esta estrategia e incluso pide una gestión de inventario fluctuante. La belleza de todo esto es que sus conceptos, reunidos bajo la teoría general de las restricciones, ganaron impulso, se aplicaron en todo el mundo y se probaron en eficiencia y producción. En la actualidad, el Gold Rat Institute ha capacitado a más de 30 gerentes de empresas Fortune 500, grupos de marcas importantes y varias casas conocidas, y ahora apoya oficialmente su concepto.
Nuevos modelos de negocio
El modelo de negocio radical presentado en The Goal tiene dos conceptos básicos como métricas para evaluar la producción y los ingresos: rendimiento, inventario y costos operativos. El segundo vincula las fluctuaciones estadísticas y los eventos dependientes con el proceso de fabricación. A partir de estos conceptos clave, han surgido varias ideas para gestionar mejor las cadenas de suministro y la producción. Sin embargo, dos aspectos innovadores en los que queremos centrarnos tienen que ver con el inventario y la gestión de inventarios.
Inventario
Según Goldratt, el inventario es un concepto, definido como el dinero invertido para comprar lo que una empresa está tratando de vender. Por lo tanto, el panorama general cuando se mira el inventario no son las materias primas que se encuentran en el taller, ni los productos finales que esperan ser vendidos o enviados. Abarca todo eso, dependiendo de las ventas, y más cambios en la comprensión del inventario hacia pozos de dinero real que prometen generar ganancias de recursos físicos saludables. En términos más financieros, Goldratt definió el inventario como el precio de las materias primas que no incluye el costo de las actividades de valor agregado. Por lo tanto, ya no hay un largo debate sobre qué tipo de gasto se considera una inversión o un gasto, ya que tratarlo se vuelve mucho más dinámico que los métodos tradicionales.
El inventario es la masa muscular
Equilibrar los flujos de inventario: Equilibrar los flujos dentro de una fábrica no baraja la capacidad de producción, sino que baraja los recursos de acuerdo con las limitaciones de si reducir o aumentar la producción. El flujo en toda la fábrica nunca es estable y siempre enfrentará problemas en algún momento. Por lo tanto, el inventario es líquido y necesita experimentar un flujo escalado hacia el taller de finanzas. Básicamente, tenemos que dejar de pensar en el inventario como un oso como un sueño prolongado o la grasa acumulada durante el invierno, sino más bien pensar que la masa muscular del león se usa o construye activamente y se confía en ella cuando no hay juego.
El inventario lleno es dinero muerto
El inventario lleno no es un buen inventario: Muchas personas todavía miran el inventario empaquetado y piensan que un hangar de productos terminados es algo bueno. Más bien, se trata de una producción estancada que aún no ha obtenido beneficios y está consumiendo más dinero de lo previsto debido a la ocupación y a todo el pequeño impacto económico que conlleva. Evite un aumento en el inventario, ya sea el producto terminado que se encuentra por ahí o los recursos del taller que están allí, “si toma un dólar” en lugar de generar efectivo. En ese sentido, el inventario no debe tratarse como una carne seca de armario que se reserva para más adelante. En esta metáfora, la casa es húmeda y propensa a caerse encima de tu cabeza con la cantidad de carne que estás almacenando. Si aumentas tu inventario sin un consumo continuo saludable, es muy probable que te caiga encima.
El flujo de inventario es clave
El inventario no expande la producción: la producción no debe producir para compensar el inventario (demasiado o muy poco espacio), el inventario se escala para cada producción y la producción se escala de acuerdo con las unidades que tienen más problemas para procesar los pasos. Lo que define el éxito de la producción no es el número de activos acumulados, sino la cantidad de inventario que fluye. El objetivo es tener una producción controlada hasta tal punto que el inventario no sea más que una garantía que no ejerza su propia voluntad sensorial. La gestión de inventario es la clave del éxito de todo negocio…