Centro – Ganar con Six Sigma Transaccional

Autor: Chuck Warner

Las técnicas Six Sigma se introdujeron por primera vez en la década de 1980 como descendientes de herramientas estadísticas mucho más antiguas, luego se refinaron y casi perfeccionaron (algunos dirían) en la década de 1990. La metodología Six Sigma ha estado impulsando la mejora de procesos en plantas de fabricación de todo el mundo durante décadas.

Pero ¿qué pasa con el lado de las alfombras del negocio? ¿Se puede emplear con éxito esta misma metodología en un entorno de transacciones y complejidad cambiante? La respuesta es, por supuesto, sí, pero cada proyecto seleccionado tiene necesidades específicas basadas en el método.

Aplicar Six Sigma a un entorno transaccional: es un proceso
Cuando se aplica correctamente, DMAICO metodología (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) Cualquier Ejecutar procesos a través de la identificación y control de insumos críticos para asegurar la satisfacción del cliente. en este caso, proceso Es una secuencia de actividades en la que se realizan materias primas a través de una serie de actividades con el objetivo de suministrar el producto deseado. Sin embargo, estas “materias primas” no necesariamente tienen propiedades físicas y la transformación no implica necesariamente un proceso de fabricación.

Incluso en el ámbito de las transacciones y los servicios, los insumos (datos, formularios de solicitud, pedidos, etc.) se ejecutan a través de un proceso y los resultados se entregan al cliente. Al igual que otros procesos de fabricación, estos procesos también pueden beneficiarse de técnicas de mejora continua.

¿De dónde vino?
La identificación del proyecto normalmente proviene de una de tres fuentes: la voz del clientecomunicación de la satisfacción del cliente respecto de los servicios y productos prestados; voz empresarialo el impacto del proceso en el desempeño actual o en las oportunidades futuras; y voz del proceso, o cómo se desempeñan las operaciones en comparación con las expectativas y objetivos. Cada uno de ellos tiene sus propias complejidades especiales, y cada proyecto seleccionado puede tener necesidades específicas según cómo se identifique. Echemos un vistazo a cada una de estas fuentes principales de proyectos.

• Voz del cliente (VOC): Debido a que el objetivo de Six Sigma es la satisfacción del cliente, a menudo se utiliza VOC primero para identificar proyectos. Siempre es una buena idea comenzar los esfuerzos de mejora al final del proceso más cerca de sus clientes externos para que vean mejoras de inmediato. Las empresas suelen medir la satisfacción del cliente basándose en métricas como la entrega puntual de los servicios y las quejas por errores en los servicios prestados. Estos pueden dar lugar a grandes proyectos, pero es posible que se estén descuidando la recopilación de datos en el proceso en el que se producen estos defectos y fuentes de retraso, lo cual es fundamental para el análisis de la causa raíz.
• Voz de Negocios (VOB): Las organizaciones suelen considerar los procesos transaccionales como un “costo de hacer negocios”. En un proceso de transacción, la VOB normalmente solo ve el costo total de brindar un servicio o completar una actividad. Las respuestas típicas a la investigación sobre servicios y procesos transaccionales incluyen: no tener Hazlo. “Sin embargo, si bien este proceso puede ser importante para la satisfacción del cliente, no se garantiza que sea eficiente o efectivo desde una perspectiva comercial o de costos. Sin embargo, un alto nivel de porque sólo existe una comprensión (a menudo sobre el presupuesto), no está claro si se reconocen las oportunidades de mejora.
• Voz del Proceso (VOP): VOP suele ser la voz más “difícil de escuchar” en Six Sigma transaccional. Esto se debe a la gran cantidad de variación inherente a la funcionalidad del servicio o de la transacción. Las diferencias en solicitudes, interacciones, servicios, funcionalidad deseada y otros detalles pueden hacer que todas las transacciones sean inherentemente individuales y parezcan incomparables entre sí. Como resultado, no se establece ninguna recopilación de datos para confirmar la efectividad del proceso.

Como se indicó anteriormente, cada una de las tres fuentes principales de información para la identificación de proyectos tiene sus desafíos, y qué incluyen estos desafíos o, más probablemente, que no es – Medido en proceso.

mantener el rumbo
No dejes que nuestras mentes te depriman, porque las respuestas a estos desafíos radican en adherirse a la metodología DMAIC. La principal diferencia entre aplicar DMAIC a los procesos de fabricación transaccionales y los procesos de fabricación tradicionales radica en la cantidad (y a menudo el tiempo) que se debe centrar en una fase particular.

En la fabricación suelen existir sistemas de datos y medición, aunque no sean 100% efectivos. En las transacciones, los datos a menudo no están disponibles, como se describió anteriormente. Esto se debe a que la finalización de la tarea, el servicio libre de defectos y la entrega a tiempo suelen ser los principales “indicadores” de desempeño observados, incluso si no se les da seguimiento.

Cuando trabaje en proyectos de mejora continua de naturaleza transaccional o de servicio, considere las siguientes estrategias.

• carta: Si bien los objetivos iniciales de los proyectos de mejora pueden ser obvios (por ejemplo, apuntar a altas tasas de defectos, entregas a tiempo, altos costos para los ingresos, quejas de los clientes, etc.), estos se conocen como proyectos de “hirviendo el mar”. . La gran cantidad de entradas que deben procesarse para resolver todas las posibles causas fundamentales conduce inevitablemente a cambios en el alcance, retrasos y frustración. Para los procesos transaccionales, el director del proyecto, el defensor y el propietario del proceso requieren la recopilación de datos por adelantado para definir adecuadamente el proyecto, por lo que, en promedio, el proyecto tarda un poco más en completarse con éxito. Si aún no está presente, debe implementar un punto de recopilación para recopilar el código de motivo, la duración y/o la frecuencia de la salida. Estos no sólo ayudan a determinar el enfoque del proyecto, sino también a determinar el impacto del mismo.
• Mapeo de procesos: Otra característica común de los procesos transaccionales es que todos creen saber cuál es la mejor manera de hacer el trabajo. No todas las empresas hacen lo mismo, pero las “mejores prácticas” son seguras. Para evitar producir mapas de procesos que sean demasiado confusos y provoquen llanto y crujir de dientes, preste especial atención a mantener los pasos del proceso en un nivel superior en su mapeo inicial y, en cambio, centrarse en las entradas y salidas de los pasos. Muchos mapas son buenos para mostrar los pasos del proceso en detalle, pero para mantener la cantidad de detalle en un nivel apropiado, con especial énfasis en lo que se debe hacer en cada paso, puede usar SIPOC (Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-Cliente). ) Consideren usar mapas. No sólo lo que necesita para tener éxito, sino también lo que debe ofrecer para tener éxito en el siguiente paso. No olvide hablar con más de una persona que realizará el trabajo. Ejecute siempre el proceso.
• Métricas y medidas: El mapa de procesos debe identificar varios requisitos de resultados, que incluyen: importante para la satisfacción (CTS). Estos requisitos deben ser los principales candidatos para los puntos de recopilación de datos durante todo el proceso. Estos datos cuentan la cantidad de veces que no se cumplieron los requisitos del CTS y los motivos del fracaso. A partir de estos datos, los equipos de proyecto no solo pueden determinar la frecuencia de los defectos, sino también el desempeño objetivo y el desempeño/capacidad de referencia. Asegúrese de validar su sistema de medición en estos puntos de recopilación de datos. Todo el proyecto lleva tiempo, pero un proyecto rápido basado en una filosofía de “entrada y salida de basura” no interesa a nadie. Además, busque oportunidades para facilitar al máximo el cumplimiento de las nuevas recopilaciones de datos. Nunca es más difícil hacer lo correcto que hacer lo incorrecto.
• Análisis/Mejora: Si se pone el énfasis adecuado en “adelantar” el trabajo del proyecto durante las fases de definición y medición, el análisis de la causa raíz y la identificación de mejoras tomarán menos tiempo de lo habitual en el proceso de fabricación. A menos que sea necesario introducir un sistema completamente nuevo, las medidas que deben mejorarse suelen ser de naturaleza procesal o habitual y se basan en las mejores prácticas identificadas a través de las métricas introducidas.
• Fase de control: Generalmente, lo único que hay que lograr en la fase de control es cambiar el comportamiento de un grupo de personas. Bromas aparte, se necesitan unos 3 meses de refuerzo para reemplazar un viejo hábito por uno nuevo (el estudio La Universidad de Londres sugiere 66 días). Asegúrese de que sus procesos refuercen nuevos pasos, asegúrese de que las auditorías se completen con frecuencia y recuerde que su equipo se está tomando una cantidad de tiempo razonable para realizar cambios (científicamente probados).

No importa cuál sea su negocio, Six Sigma utilizando la metodología DMAIC puede tener un gran impacto tanto en sus procesos como en sus resultados. Todo lo que necesita es paciencia y adherencia diligente a un proceso de mejora continua.

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chuck warner Gerente de Excelencia Operacional/Lean Six Sigma Black Belt
Chuck ha sido el director del programa Lean del Centro desde 2016. Sus áreas de especialización son Lean, Six Sigma y Calidad. Chuck se centró en practicar la metodología Six Sigma durante muchos años y finalmente obtuvo su Six Sigma Master Black Belt en 2011. Le apasiona ayudar a los pequeños y medianos fabricantes a ser más prósperos utilizando una variedad de herramientas y técnicas obtenidas de más de 27 años de experiencia. . Además, Chuck es evaluador líder certificado ISO/QS9000, instructor maestro de capacitación en la industria (TWI) y está certificado en cumplimiento de OSHA y reducción de accidentes.

Desde 1991, el Centro de Tecnología de Fabricación de Michigan ha ayudado a las pequeñas empresas de Michigan a competir y crecer. A través de servicios personalizados diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, desarrollamos líderes empresariales más eficaces, impulsamos la innovación de productos y procesos, impulsamos la excelencia operativa en toda la empresa, hacemos crecer nuestros negocios y fomentamos estrategias creativas para aumentar la rentabilidad. Visite www.the-center.org.

categoría: seis sigma