企業は、サプライチェーンにおける価値を最大化することに注力する必要があります。サプライチェーンとは、製品やサービスを製造元から顧客に届けるための相互に関連する一連の活動です。 これらは、顧客とビジネスにとって最も生産的な方法で製品やサービスを提供するために関係するリンクです。 これは運用管理にとって不可欠であり、一貫した高品質の製品を納期どおりに顧客に提供し、ビジネス価値を生み出すためにも不可欠です。
各リンクは顧客に価値を追加します
チェーン活動は、原材料やサブコンポーネントへのアクセスから、最終製品やサービスの顧客への配送まで多岐にわたります。 ウォルマート は、大規模なサプライチェーンの卸売業者および小売業者です。 関係者が増えるほど、問題が発生する可能性が高くなります。
raw materials' manufacturers > components' manufacturers > manufacturing and assembly plant > wholesalers > retailers
チェーン内のどこにいても、いつでも誰かが部品や製品を届けてくれることに依存しています。
株式会社プライムタイム 自動車産業のサプライチェーンにおける部品メーカーであるプライム（Prime）はその中間に位置していた。 経営陣は組立工場と契約を結び、
車、 1日あたり100個を生産し、配送します。 プライムの契約には、見逃し配信に対する違約金条項が含まれていた。 ユニットは毎日午後 4 時までに配達される必要があり、配達されない場合、Prime は、AutoCo のオーバーヘッドを含む特定の計算式に基づいて計算された、Prime の配送ダウンタイムの保留中のダウンタイム費用を AutoCo に支払うことになります。
実用化
Prime は AutoCo に 2 つの名前を提供しました フルタイム ところで 生産上および品質上の問題、 生産量の増加や納品の延期も含まれます。 Prime が AutoCo 向けの部品を製造するとき、AutoCo は取り決めにより、Prime の現場に独自の品質専門家を配置しました。 この専門家は、この記事の品質が許容できるものであるという最終的な承認を得ました。 両社間の優れた透明な関係により、これはうまくいきました。
AutoCo は Prime に毎月の暫定的な配送スケジュールを与えました。 毎日午前 6 時に、Prime は AutoCo の注文システムにアクセスして、その日の実際のニーズを確認しました。 このシステムは精度を必要とし、Prime によって 1 時間ごとに監視されました。 プライムはこれが大きな課題であると考え、経営陣が必要なリソースを提供し、人材とプロセスに細心の注意を払いました。 このシステムは、99% のコンプライアンスを達成し、数年間うまく機能しています。
初めに 3 つの質問に答えてください。 何を、誰に、いつアウトソーシングするのか? 次に、チャネルに少なくとも次の 4 つの特性があることを確認します。
パートナーに必要な特性
- 各参加者が理解できる視認性の高いリンク: システムの良さは、その最も弱い部分によって決まります。 あなたは卸売業者かもしれませんが、各セグメントをよく理解し、さまざまなリンクでの障害の潜在的なリスクを理解する必要があります。 一部の企業では、このリスクが他の企業よりも重大です。 遅れはコストがかかりすぎて、クライアントがアウトソーシングの大きなメリットを実感できなくなる可能性があります。
- 全体を通して許容できる結果を達成するためのコラボレーション: コラボレーションするのは簡単ではありません。 重要な問題は、インセンティブの調整です。 AutoCo のダウンタイムによるコストが高いため、Prime には予定どおりに納品するという強いインセンティブがありました。 コラボレーションを成功させるための理想的なモデルは、パートナーとメリットを共有することです。 国、文化、タイムゾーン、その他の違いがある場合、コラボレーションはさらに複雑になります。 ただし、協力が重要です。
- チェーンに沿った生産需要ではなく、顧客需要に焦点を当てます。 主導企業 (ウォルマートまたはオートコ) は、パートナーに顧客のニーズを常に認識させ、最終製品に付加価値を与えるよう奨励する必要があります。 この認識により、チェーン全体の競争力が向上し、各参加者にさらなる利益をもたらすことができます。
- チェーン全体にわたる透明性のある有益なコミュニケーション: コミュニケーションにより、チャンネルへの貢献に影響を与える開発状況についてメンバーに常に知らせることができます。 さらに、有意義なコミュニケーションにより、メンバーは機会や課題に迅速に対応できるようになります。
中断のリスクによりメリットが打ち消される可能性がある
1990 年代後半、私は元雇用主である Alcan Inc. (現在はリオ ティントの一部) でボーキサイト、アルミナ、特殊化学品のマーケティング担当副社長に就任し、サプライ チェーンの一部をアウトソーシングすることを検討しました。 しかし、混乱の潜在的なリスクが高すぎるため、続行しませんでした。 この決定は、重大な教訓をもたらしました。中断の可能性が低いと、システム全体に壊滅的な影響を与える可能性があるため、アウトソーシングの大きな利点を時には見落とさなければならないということです。