組織が資本支出、または一般的に CAPEX と呼ぶ場合、一般的に、それらはプロジェクト マネージャーまたは潜在的なユーザー (組織の対応する部門) によって管理されます。 CAPEX 管理へのバイヤーの関与は、組織内の購入文化によって異なります。 購買担当者は、すべての設定が完了し、残りのタスクはサプライヤーに発注することだけになった時点でのみ通知を受け取ることができます。 しかし、買い手が設備投資管理にまったく参加するよう招待されない可能性があるため、事態はさらに悪化する可能性があります。 これがあなたの組織で起こっていることである場合、それは調達専門家が生み出す可能性のある潜在的な価値を十分に理解していないことを意味します。 この記事は新たな視点をもたらすかもしれません。
CAPEX 管理の観点から調達が組織にもたらす価値について話す前に、まず調達の観点から調達をどのように管理すべきかに焦点を当てたいと思います。
CAPEX管理はプロジェクト管理と考えることができます。 どちらも 2 つの同様の主な機能を備えています。 ほとんどの場合、そのような投資の種類とコストを見ると、主に 1 回限りの購入株式として見なされます。 たとえば、製造ツールの購入や IT インフラストラクチャのアップグレードなどです。 製品/サービスの設備投資は、特定の期間内に開始および終了するため一時的であり、購入行動は反復的または頻繁ではないため、独特です。
CAPEX 管理で付加価値を生み出すには、購買担当者にとって次の要素が不可欠です。
- 利害関係者の受け入れ
まず、組織は設備投資管理に調達専門家を関与させるために、利害関係者 (この場合は特に経営陣) から賛同を得る必要があります。 組織がすでに購買文化レベルで十分に成熟している場合、それは問題ではありません。 大規模な組織では、定期的に会議を開催して投資計画を検討し、このカテゴリを専任する特定のバイヤーを配置します。 検討会議は、購買部門を含む社内のすべての部門が、現在および今後の投資に関する最新情報を入手し、共有する機会です。 ただし、一部の中小企業には当てはまらない場合があります。 組織に購買部門があったとしても、それが自動的に組織のプロジェクトに関与するわけではありません。 これは、たとえば、サイロ的な考え方を持つ職場文化が依然として一般的である組織で発生する可能性があります。 このため、調達の専門家を取締役会に入れるか、上級管理職から設備投資管理への参加を正式に委任されることが重要です。 組織内のすべての利害関係者が、どちらかの側を選択したり、買収を忘れたりすることなく、協力するよう奨励します。
- 人間関係の管理
投資について話すとき、組織は既存の製品やサービスに投資したり、新しい製品やサービス (カスタム製造装置など) を開発したりしたいと考えることがあります。 どちらの場合も、正式な最初の入札プロセスに先立って、調達専門家が潜在的なサプライヤーとの最初の接触に関与することが重要です。 例: 製品/サービス開発に関する公式または非公式のディスカッション。 プロセスの早い段階でバイヤーを関与させることは、組織とサプライヤーにとって有益です。 このディスカッション 3 部構成 (ユーザー、サプライヤー、バイヤー) から得られるいくつかの利点:
– すべての利害関係者は、組織の要求とニーズ (技術要件、品質、納期、コストなど) について同じ理解を持っています。
– ユーザー側から: プロバイダーの機能を理解します。
– プロバイダー側から: (将来の) 顧客の期待を理解できます。
– バイヤーの観点から見ると、利用可能な情報が多ければ多いほど、サプライヤーとの関係をより適切に管理できるようになります。 この関係は、サプライヤーがバイヤーと複数のプロジェクトで協力したことがある場合に役立ちます。 一般に、買い手は交渉の際にさまざまなツールを特定して使用できます。
- 企画・運営
コストとスケジュールは、組織が投資を決定する際の重要なポイントの一部です。 計画は、関連するタスクを完了するためのソリューションです。 購入者が初期から設備投資管理に関与することは、以下に説明するように、組織が計画を順守するのに役立ちます。 サプライヤーを選択または注文する組織およびサプライヤー。 このプロセスにバイヤーが関与することで、当社は常に最新の状態を保つことができます。 購入者に通知された変更に応じて取引戦略を調整することもできます。 残念ながら、開発段階のほとんどは品質と技術要件について話しており、商業的な側面についてはまだ話し合っていないため、将来のユーザーは早期の購入者の関与は必要ないと考えるかもしれません。 購入者が後で関与すると、選択したサプライヤーとの交渉段階で必要な情報を入手する時間が足りなくなる可能性があるという潜在的なリスクがあります。 したがって、買い手は可能な限り交渉します。 この場合、買い手は計画に合わせて価値創造を最適化できない可能性があります。 または、必要に応じて、交渉の準備にさらに時間をかけますが、そうすると投資が後戻りする可能性があります。 良い交渉には十分な準備が必要であることに注意することが重要です。 さらに、選択したサプライヤーとのプロジェクトが開始されると、買い手は計画を監視して遅延の可能性を通知し、違約金条項が契約の一部である場合は最終的にサプライヤーに請求することができます。
- 設備投資管理におけるコスト管理
CAPEX 管理には少なくとも 3 つの基本コストがかかります。
– 資本支出: 投資の予想耐用年数にわたって償却されます。
1 回限りのプロジェクトのコストには、代替案の調査、研修旅行、データ変換、従業員の学習曲線に伴う生産性の損失などの隠れたコストが含まれることがよくあります。
– 継続的なサポート費用: これには、ベンダー サポートの年間ライセンス料金と保守料金が含まれます。
- CAPEX管理のための購買価値の創造
それでは、調達専門家は CAPEX を管理することで組織にどのような価値を生み出すことができるのでしょうか?
- 価格交渉
これは、調達において一般的に知られている、または予期される機能です。 つまり、組織がコスト削減を実現するために取得できる最低価格を交渉することです。
- さまざまな条件の交渉。
多くの場合、潜在的なユーザーがサプライヤーと直接取引する場合、主に品質および/または技術要件、または非営利的な側面として分類できる条項に関連する部分的なメリットしか認識しない傾向があります。 側面は買い手のビジネスであるか、供給者が非商業的な側面を提供できる限りコストは問題ではありません。 ただし、前述したように、組織は意思決定を行う際に総所有コスト (TCO) を考慮することが重要です。 組織が負担しなければならないのは取得コストだけではないからです。 さらに、サプライヤーと取引する際には、納期、支払い条件、保証、キャンセル条項など、考慮すべき他の側面もあります。 バイヤーは、貴社にとって最適な統合条件を交渉するためにここにいます。 したがって、早期の購入者の関与が不可欠です。
- 契約または合意
最後に、上記のさまざまな条件について交渉した後、原則として、買い手は法務部門と協力して交渉の結果を契約書または同意書に変換する必要があります。 これはとても重要です。 組織では IT ライセンスやメンテナンス料金などの継続的なコストが引き続き発生するため、これは投資となります。 組織と選択したサプライヤーの間で契約または相互合意に署名することにより、バイヤーは双方にとって価値を生み出します。 契約書や合意書は、法的文書としての重要性を超えて、リスク管理、パイプライン プロジェクトの実行、サプライヤー関係管理などのツールとしても機能するため、さまざまな機能を持つことができます。
著者について
ラートリ・ラウデス
Ratri は、グローバルなサプライチェーンと調達慣行について独自の洞察を持っています。 彼は 4 つの異なる大陸 (北アメリカ、アジア、アフリカ、ヨーロッパ) に住んでおり、石油とガス、鉄道輸送などのさまざまな産業分野での経験があります。 Ratri は、グローバル調達と複数サイトのプロジェクト管理において 10 年以上の経験があります。 彼の経験には、TOTAL や ALSTOM などの多国籍企業が含まれます。