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Un equipo profesional de administración de la construcción consta de gerentes de construcción e individuos profesionalmente eficientes. Un equipo profesional de administración de la construcción llevará a cabo la planificación, el diseño y la construcción de manera constante. Los conflictos por desacuerdos entre los miembros del equipo se minimizan al mantener acuerdos contractuales específicos dentro del equipo. Esto ayuda a lograr una mayor capacidad de respuesta y rendimiento del equipo de gestión.
Tabla de contenido
Cualidades de un Gerente de Construcción Profesional
Hay ciertos requisitos y competencias en los que se especializan los gerentes de construcción profesionales cuando se los coloca en un gerente de construcción profesional. Algunos de ellos se enumeran a continuación. 1. El director de obra debe trabajar con las ideas del propietario y los representantes de la empresa de construcción/ingeniería desde el comienzo del proyecto. Cuando corresponda, debemos proporcionar información clave y recomendaciones para el diseño del plan para respaldar la mejora. Debe ayudar a hacer recomendaciones sobre horarios, técnicas utilizadas en la construcción y sus factores económicos. 2. El director de obra debe estar abierto a sugerencias de diseño y métodos de construcción alternativos cuando corresponda. Revisar las variaciones de costo y tiempo del proyecto en función de las alternativas propuestas. 3. El desarrollo del proyecto debe monitorearse a lo largo del tiempo para garantizar que no se gaste dinero adicional en el trabajo sin el conocimiento del propietario de la instalación. 4. El gerente se encargará de la coordinación de la adquisición de todos los materiales y equipos de todos los contratistas. La verificación de los pagos a los contratistas o la verificación de la calidad de los productos producidos está a cargo de él. 5. También se realizarán otros servicios relacionados con el mismo proyecto que solicite el Contratista.
Gestión profesional de la construcción de megaproyectos
La gestión profesional de la construcción se implementa principalmente para megaproyectos o proyectos de gran escala que requieren un control total.
Las principales características de la organización que representa el megaproyecto son:
El enfoque organizacional para cada fase de un proyecto de construcción cambia a medida que avanza el proyecto. En un momento es una ‘organización funcional’, luego puede convertirse en una ‘organización matricial’ y luego en una ‘organización de proyecto’. Los proyectos no siempre tienen que estar en el mismo orden.
Nota: La organización matricial del departamento de ingeniería es un tipo de organización de proyecto elegido para ser empleado en cualquier etapa de la gestión organizacional. Demasiados proyectos pequeños implementan una organización matricial. La organización matricial se ilustra en la Figura 1.
Figura 1: Representación de la organización matricial
Figura 2: Una representación de una organización orientada a proyectos
Se puede utilizar una combinación de matrices, funciones y sistemas de organización de proyectos simultáneamente durante el transcurso de todo el proyecto. Es bastante difícil manejar los tres a la vez. Esto hace que la teoría y el sistema de gestión sean realmente difíciles, pero deben implementarse para la rentabilidad de todo el proyecto. Se ha observado que muchas grandes organizaciones de proyectos exitosos tienen una fuerte matriz de suborganizaciones. Esta es el área donde recae la mayor parte de la responsabilidad del control del cronograma y los costos subyacentes. Esta suborganización escentro de costos” o ”plan”. Esto es manejado por el propio director del proyecto. Una matriz de centros de costos está conformada por integrantes o participantes de varias unidades de una organización. Principalmente, se supone que los miembros deben presentar informes técnicos a expertos senior en varias unidades y departamentos dentro de la organización. El último éxito rentable es suborganizar estos proyectos en un solo equipo. Esto lo lleva a cabo un liderazgo propiedad del gerente del proyecto. La toma de decisiones centralizada o descentralizada es muy importante para las organizaciones de megaproyectos.
Ejemplo de gestión profesional de la construcción – Proyecto de oleoducto de Alaska
Obtenga información sobre cómo organizar y administrar proyectos en tiempo real aquí. Este proyecto es el Proyecto del Oleoducto de Alaska, considerado el proyecto de construcción más grande de una serie en la década de 1970. Cubría un área de 800 millas y empleaba a miles de trabajadores. La estimación total fue de $ 10 mil millones. Durante la etapa de planificación, el propietario solicitó un contratista gerente de construcción (CMC) para implementar la parte de la tubería. CMC centralizó la toma de decisiones dirigiendo a 400 subcontratistas y miles de proveedores. Esta centralización ralentizó la toma de decisiones. Cuando el proyecto estaba casi completado en un 15%, el propietario propuso un nuevo enfoque. Reorganizó el grupo, cambiando el rol de toma de decisiones y el rol de contratista de dirección de obra. Una nueva organización consta de un propietario y un CMC. Fue asignado por la Organización Consolidada. El objetivo principal de este sistema era desarrollar un único equipo que pudiera gestionar todos los subcontratistas integrados en el sistema. Inicialmente, había nueve niveles, desde gerente general de CMC hasta subcontratista. El nuevo sistema tenía solo cuatro niveles, desde el gerente principal del proyecto (del propietario) hasta los subcontratistas. Este nuevo sistema adquirió una organización unificada. Este sistema facilitó una comunicación clara dentro de cada nivel. Esto me ayudó a tomar las decisiones correctas. Una nueva organización implementó cinco secciones del proyecto del oleoducto en cinco ubicaciones geográficas diferentes. Esto significa que el nuevo sistema ha hecho posible la descentralización. A cada uno se le asignó un jefe de sección. Cuando el proyecto estaba completo en un 98%, las actividades incompletas se consolidaron y reasignaron para evitar la duplicación. Responsabilidad final única identificada. Por lo tanto, el proyecto fue administrado inicialmente por diferentes organizaciones, pero luego fue administrado y operado por una organización fusionada. Esto ayudó a crear una pequeña organización con centros de ganancias descentralizados.
Beneficios de la gestión profesional de la construcción
Los beneficios de la gestión profesional de la construcción son inconmensurables.
- En primer lugar, cumple el propósito de proteger al propietario y al proyecto.
- Reducción general de costos del proyecto, ingeniería de valor, ahorro de tiempo, alcance innecesario y reducción de costos, reducción de cambios de pedidos, negociación de contratos y más.
- Integración de los participantes centralizando los canales de comunicación.
- Animamos a nuestros clientes a mantener los mejores equipos de proyecto.
- La calidad se comprueba evitando posibles causas de defectos y negligencia del operador.
- Se optimizan los cronogramas y diseños de construcción.
- Se ahorra responsabilidad innecesaria para el propietario.
- Proporcionar conocimientos de gestión.
- Estimaciones presupuestarias realistas y fiables.
- Mantenga una gestión de documentos rentable.
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