最近の TIME 誌の記事では、輸出は世界経済のわずか約 20%、国境を越えた海外直接投資は全投資のわずか 9%、国境を越えて展開されているベンチャーキャピタルはわずか 15% であり、2 に満たないという推定を示しています。すべての電話の % が国際通話であり、国際トラフィックの 4 分の 1 未満が国境を越えてルーティングされており、世界人口の約 90% は生まれた国を離れることはありません。 では、グローバル化とは何を意味するのでしょうか？ サプライチェーン 読む？
多くの企業、特に製造業は数十年にわたり、リーン サプライ チェーンへの取り組みに着手してきました。 「ジャストインタイム」(JIT) の概念がバックボーンです。 サプライチェーン LEANと人気のメーカーです。 メーカーは、この概念に基づいて、原材料、半製品、完成品の移動を制御するための計画システムとモデルを開発してきました。 このモデルは主に、製品を時間通りに次の場所に配送し、事前に定義されたパフォーマンス基準を正確に満たす方法に焦点を当てています。 企業が内部業務を厳格に管理していることには疑問の余地はありませんが、外部プロバイダーからの資材の供給は多くの状況で制御不能になっています。 2011 年の東京地震と津波を例に考えてみましょう。 の サプライチェーン 中断されました。 被災地からの物資に依存していた製造業は、震災直後、物資不足のため廃業に追い込まれた。 悪影響が近隣のメーカーだけでなく、全世界に及ぶことは明らかでした。 インパクトは確かに悪かったですよね？ その時あなたが学んだ教訓は何でしたか？ 津波から 1 年以上経った今、サプライヤーのプロフィールは変わりましたか? LEANサプライチェーンと「JATデリバリー」戦略を再調整しましたか?
中国のことわざに「遠くの水があっても近くの火は消せない」というものがあります。 これは明らかに、何百、何千マイルも離れた情報源ではなく、ローカルな解決策に焦点を当てる必要があることを示しています。 TIME 誌の記事は、まさに、JIT の成功要因を再検討するよう私たちに強く呼びかけています。 近いほど扱いやすくなります。 近いほど良いです。」 JIT は、密接なサプライヤーと協力するのが最も効果的です。 近くに物資を配達できるようにするには、追跡を行う必要があります。 予期せぬ自然災害のリスクを排除するだけでなく、途中に潜むその他の隠れた要因も排除します。 リスク要因とは別に、燃料価格に大きく依存する配送コストも増加する傾向があります。 これらすべてが製品コストの負担を増大させます。
要するに、 サプライチェーン 製造工場で効果的な LEAN を実現するには、基本的な影響要因であるサプライヤーのプロファイルに対処する必要があります。 黄金律は「クロージングから始める」です。 地元のサプライヤーがお客様の期待に完全に応えられない場合は、他の場所のサプライヤーに対する応急処置に移る前に、改善の機会に取り組んでください。 納品方法、許容可能な品質レベル、社内の資材管理システム、コストモデルなどの観点からニーズを変更できます。 地元の選択肢を使い果たした場合にのみ、遠くの泉を探索することを検討してください。
これを覚えておいてください。場所だけが決定要因ではありませんが、JIT 実践では場所なしでは生きていけません。 そして、JIT 納品を行わずに、LEAN で サプライチェーン 長期的に維持するのは難しいです。